A gördülő előrejelzések nem újdonságok, de meg kell jegyeznem, hogy a legtöbb szálloda nem használja őket, pedig igazán kellene. Ez egy hihetetlenül hasznos eszköz, ami szó szerint aranyat ér. Ennek ellenére nem sokat nyom a latba, de ha egyszer elkezdjük használni, nélkülözhetetlen eszközzé válik, amire minden hónapban szükségünk van, és a hatása, valamint fontossága általában az év utolsó néhány hónapjában egyre nagyobb súlyt és lendületet vesz. Mint egy jó krimi cselekménye, ez is hirtelen fordulatot vehet, és váratlan befejezést eredményezhet.
Először is meg kell határoznunk, hogyan készítünk gördülő előrejelzést, és ki kell emelnünk a létrehozásával kapcsolatos legjobb gyakorlatokat. Ezután meg kell értenünk, hogyan kommunikáljuk az eredményeit, végül pedig meg kell vizsgálnunk, hogyan használhatjuk fel a pénzügyi irány megváltoztatására, ami ismét lehetőséget ad arra, hogy sikereket érjünk el.
Kezdetben kell lennie egy költségvetésnek. Költségvetés nélkül nem lehet gördülő előrejelzésünk. Egy részletes 12 hónapos szállodai költségvetés, amelyet az osztályvezetők állítanak össze, a pénzügyi vezető konszolidálja, és a márka és a tulajdonosok hagyják jóvá. Ez kétségtelenül egyszerűnek és könnyűnek hangzik, de egyáltalán nem az. Olvass el egy blogbejegyzést arról, hogy miért tart ilyen „átkozottul sokáig” a költségvetés elkészítése itt.
Miután jóváhagytuk a költségvetést, véglegesen zároljuk, és további változtatások nem engedélyezettek. Örökké ugyanaz marad, szinte mint egy gyapjas mamut egy rég elfeledett jégkorszakból: soha nem fog megváltozni. Ez a gördülő előrejelzés szerepe. Az új év kezdetén, vagy december végén, a márkád ütemtervétől függően, januárra, februárra és márciusra fogsz előrejelzést készíteni.
A 30, 60 és 90 napos előrejelzések alapja minden bizonnyal a költségvetés, de most sokkal tisztábban látjuk magunk előtt a helyzetet, mint amikor mondjuk augusztusban/szeptemberben írtuk a költségvetést. Most látjuk a terveket, a tempót, a csoportokat, és a feladat az, hogy a lehető legjobban előrejelezzük az egyes hónapokat, miközben a költségvetést összehasonlítási alapként használjuk. A tavalyi év azonos hónapjaihoz is viszonyítjuk magunkat, hogy értelmes összehasonlítást tegyünk.
Íme egy példa arra, hogyan használjuk a gördülő előrejelzést. Tegyük fel, hogy januárban 150 dollár, februárban 140 dollár és márciusban 165 dollár REVPAR-t terveztünk. A legfrissebb előrejelzés szerint némileg közel kerülünk ehhez, de lemaradunk. Januárban 130 dollár, februárban 125 dollár és márciusban 170 dollár REVPAR. Vegyes az eredmény a költségvetéshez képest, de egyértelműen le vagyunk maradva a tempóban, és a bevételi kép sem túl jó. Szóval, mit tegyünk most?
Most áttérünk, és a játék fókusza a bevételekről a GOP-ra fordul. Mit tehetünk az első negyedévben bekövetkezett profitkiesés ellensúlyozása érdekében, tekintettel a bevételek költségvetéshez képest előrejelzett csökkenésére? Mit halaszthatunk el, késleltethetünk, csökkenthetünk, szüntethetünk meg a működésünkben a bérszámfejtés és a költségek tekintetében az első negyedévben, ami segít csökkenteni a veszteséget a betegek megölése nélkül? Ez az utolsó rész kritikus fontosságú. Részletesen tudnunk kell, mit dobhatunk ki a süllyedő hajóból anélkül, hogy az az orrunkba robbanna.
Ezt a képet szeretnénk kialakítani és kezelni. Hogyan tudjuk a lehető legjobban egyben tartani a végeredményt, még akkor is, ha a végeredmény nem úgy alakul, ahogy a költségvetésben terveztük? Hónapról hónapra a lehető legnagyobb mértékben nyomon követjük és módosítjuk a kiadásainkat. Ebben a forgatókönyvben csak azt szeretnénk, hogy az első negyedévből a legtöbb dolog még a kezünkben legyen. Ez a gördülő előrejelzés a gyakorlatban.
Minden hónapban frissítettük a következő 30, 60 és 90 napos képet, és egyúttal kitöltettük a „tényleges hónapokat”, így egyre szélesebb rálátásunk van a végső célra – az év végi költségvetésben szereplő Republikánus Pártra.
Használjuk az áprilisi előrejelzést következő példaként. Most már vannak januári, februári és márciusi tényadatok! Most látom a márciusi évre vonatkozó számokat, és a bevételek és a bruttó termelés (GOP) tekintetében elmaradásban vagyunk a költségvetéshez képest, plusz a következő 3 hónapra vonatkozó legfrissebb előrejelzést, és végül az elmúlt 6 hónapra vonatkozó tervezett számokat. Mindeközben végig a célon – az év végén – tartom a szemem. Az áprilisi és májusi előrejelzés erős, de a júniusi gyenge, és a nyár még túl messze van ahhoz, hogy túlságosan izgatott legyek. Fogom a legfrissebb áprilisi és májusi előrejelzett számaimat, és megnézem, hol tudom kompenzálni az első negyedév gyengeségeit. Emellett lézerpontosan figyelek júniusra, hogy mit tudunk leállítani, és milyen méretű tevékenységeket tudunk végezni, hogy az év első felét a tervezett GOP-n vagy ahhoz nagyon közel haladhassuk meg.
Minden hónapban megvalósítunk egy újabb hónapot, és megírjuk az előrejelzésünket. Ezt a folyamatot követjük egész évben.
Használjuk a szeptemberi előrejelzést következő példaként. Most már rendelkezem az augusztusi évre vonatkozó eredményekkel, és a szeptemberi kép szilárd, de október és különösen november messze elmarad, különösen a csoportszintű tempót tekintve. Itt szeretném mozgósítani a csapatokat. A GOP és a költségvetésünk augusztus 31-i állapota nagyon szoros. Nem akarom elveszíteni ezt a játékot az év utolsó 4 hónapjában. Mindent megteszek az értékesítési és bevételkezelő csapataimmal. Különleges ajánlatokat kell bevezetnünk a piacon, hogy kompenzáljuk a gyenge csoportképet. Biztosítanunk kell, hogy a rövid távú fókuszunk megfelelő legyen. Mit tehetünk a bevételek maximalizálása és a kiadások minimalizálása érdekében?
Nem rakétatudomány, de így kezeljük a költségvetést. A gördülő előrejelzést használjuk, hogy a lehető legközelebb maradjunk a költségvetésben szereplő év végi bruttó nyereséghez. Amikor elmaradtunk, akkor a költséggazdálkodásra és a bevételi ötletekre összpontosítottunk. Amikor előrébb voltunk, akkor az áteresztőképesség maximalizálására összpontosítottunk.
A decemberi előrejelzésig minden egyes hónapban ugyanazt a táncot járjuk a gördülő előrejelzésünkkel és költségvetésünkkel. Így tudunk hatékonyan gazdálkodni. És mellesleg soha nem adjuk fel. Néhány rossz hónap mindenképpen azt jelenti, hogy nagyszerű hónap áll előttünk. Mindig is azt mondtam: „A költségvetés kezelése olyan, mint a baseball.”
Figyeljétek a hamarosan megjelenő „Füst és tükrök” című cikket arról, hogyan ígérjünk alá és túlteljesítsük az év végi eredményeket, és közben töltsük meg a kamráinkat.
A Hotel Financial Coachnál szállodavezetőket és csapatokat segítek pénzügyi vezetői coachinggal, webináriumokkal és workshopokkal. A szükséges pénzügyi vezetői készségek elsajátítása és alkalmazása a leggyorsabb út a nagyobb karriersikerhez és a fokozott személyes jóléthez. Jelentősen javítom az egyéni és csapateredményeket, bizonyított megtérüléssel.
Hívjon vagy írjon még ma, és egyeztessen egy ingyenes beszélgetést arról, hogyan hozhat létre pénzügyileg elkötelezett vezetői csapatot szállodájában.
Közzététel ideje: 2024. szeptember 13.
